面對嚴峻復雜的經濟形勢和持續(xù)低迷的市場環(huán)境，北元集團持續(xù)推進“低成本”戰(zhàn)略，牢固樹立“大成本”管控理念，以“增產增收、節(jié)約節(jié)支”為突破口，深挖內潛，通過建立生產、運營、管理“三位一體”管控體系，奮力答好“雙增雙節(jié)”大文章。

　　狠抓生產過程管控，實現增產提效

　　對于生產型單位而言，產量是效益的基石。北元集團按照“日產保周產、周產保月產、月產保年產”思路，制定產量爬坡、橫班競賽等增產激勵措施，強化生產過程指標控制，建立日產量分析機制，統籌系統檢修，攻關產能釋放瓶頸問題，積極協調解決生產過程中的難點及堵點問題，促進系統高效穩(wěn)定運行。上半年，公司聚氯乙烯、燒堿、熟料產量創(chuàng)新高。

　　化工分公司專項整治固堿達產達標等瓶頸、疑難問題，加快推進聚合B線CID引發(fā)劑滴加技術應用，加強清釜周期與質量管控，上半年聚氯乙烯、燒堿裝置負荷率穩(wěn)步提升。熱電分公司加快鍋爐、汽輪機升級改造，縮短檢修工期，對空冷島內側散熱片進行徹底沖洗，機組夏季負荷可維持在420兆瓦以上。水泥有限公司優(yōu)化改造二線回轉窯運行不穩(wěn)定、不達產以及游離氧化鈣超標問題，回轉窯喂料量達到220噸/小時。錦源化工有限公司開展節(jié)電創(chuàng)效活動，調整動力設備運轉時間，積極開展修舊利廢工作，加強廢舊物資再利用，降低生產成本。

　　聚力運營管理提升，實現增收節(jié)支

　　銷售是企業(yè)生存發(fā)展的命脈，也是企業(yè)運營的核心。北元集團堅持以效益為中心，深化品牌價值，精準市場走勢預判，合理布局銷售市場，把握銷售主動權。試生產BY900樹脂新產品，復產6種高附加值特種樹脂，擴大SG-3/8型高附加值樹脂銷售規(guī)模，全面推行“產銷研聯動+品種改性替代”新模式，拓展“穩(wěn)北增南”全域大包市場開發(fā)思路，推動PVC大包樹脂擴容增收。

　　物流被視為企業(yè)第三利潤源，好的物流能有效地降低運輸成本，提升企業(yè)運營效率。該公司積極開展常態(tài)化運輸競價，鞏固拓展鐵路發(fā)運新模式，持續(xù)強化鐵路“大包+小包”發(fā)運模式，推行PVC鐵路物流總包業(yè)務等，全方位壓降運輸費用。深入規(guī)?；_展期貨套保、點價銷售等模式，全流程完成燒堿首單期貨交割業(yè)務，拓展外圍氧化鋁市場，擴大液堿非鋁行業(yè)銷售規(guī)模，增強市場輻射力。

　　把好“采購關”，降低采購成本。堅持用“乙方”思維做“甲方”，積極走訪供應商，爭取陜西區(qū)域電石、錦界煤礦及陜煤礦井煤炭采購量，增加水泥原料零元采購量和有償處置量。豐創(chuàng)新采購模式，優(yōu)化寄售物資管理，持續(xù)引入競爭性供應商，加強行業(yè)及周邊企業(yè)聯合采購，打破代理商價格保護，推進國產化替代，實現物資采購降本提質。

　　倉儲是企業(yè)物資供應的重要環(huán)節(jié)，合理的倉儲資源分布不僅可以提高物資供應效率，還可以降低生產經營成本。該公司降低庫存物資占用，擴大商城采購和前置倉物資種類，按期對物資到貨超6個月以上未領用物資進行考核。加大積壓物資領用與通用物資調撥，利用互聯網對公司積壓、退庫物資進行線上銷售，推進積壓、退庫物資與供應商協商等價交換或按原值銷售。

　　強化部門精益管控，實現降本增效

　　降本增效不僅僅是成本的削減，更是一種全面的組織和流程優(yōu)化。北元集團牢固樹立“過緊日子”思想，嚴格落實“四位一體”大成本管控體系，制定84項措施并形成“目標、督查、考核、改進”閉環(huán)管理，嚴格超預算或預算外支出審批，嚴控非生產性支出，確保每一筆錢都用在刀刃上。上半年，“十項費用”同比下降28.8%。

　　“改革”永遠是企業(yè)發(fā)展路上的關鍵詞。該公司深化機構與職能改革，熱電分公司和新能源公司合署運行，優(yōu)化調整組織機構與職能，進一步給分、子公司授權，推動公司向“集團管控型”轉變，啟動技術技能評聘工作，完成技能職級評聘869人，激發(fā)廣大員工干事創(chuàng)業(yè)熱情，提高全員勞動效率。

　　強化投資成本管控，加強投資論證分析，狠抓項目立項管理，加強科技創(chuàng)新項目投資及回報率論證，提高研發(fā)投入效能。科學研判金融政策，研究稅收優(yōu)惠政策，統籌現金管理等業(yè)務，實現資金效益最大化。(李建軍)